O poder do hábito pdf download gratuito

Ven la "realidad actual" com o un aliado, no como un enemigo, I lan aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en vez de resistirlas. Sin embargo, no sacrifican su singularidad. Las gentes con alto nivel de dom inio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje.

Pero el dom inio personal no es algo que se posee. Es un proceso. Creem os que podemos tener am bas cosas. Poseen m ayor iniciativa. Aprenden con m ayor rapidez. Woreester, MA Lo queremos porque lo queremos. Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. Do ubi ed ay. Las palabras le surgieron de pronto, casi con voluntad propia. Quieren que la suegra regrese a su propia casa, o que deje de dolerles la espalda.

Lo hace porque lo desea de veras. Es su trabajo. El 7 George Bernard Shaw. Hombre y superhombre. Compartimos el mismo entusiasm o y am or por el juego, pero en escalas muy diferentes de destreza.

Hay facetas personales, como la salud, la libertad, la fidelidad a nosotros mismos. Todas forman parte de lo que deseam os. Pueden desalen tarnos o angustiarnos. Aun asi. Pero cam biar la realidad lleva tiempo.

Nadie desea ser el m ensajero que lleva la mala noticia. Por ejemplo. Se trataba de un libro interactivo. Los fracasos no testimonian nuestra falta de valia o nuestra impotencia. Para el americano, el tiempo es un enemigo.

Luchamos contra lo que es. Tem em os el cambio, pero lo buscamos. Se resiste a ser cambiada". La realidad actual deja de ser un enem igo para tran sform arse en un aliado.

La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no m erecem os lo que realmente deseamos. Esta fuerza se puede m anifestar de muchas maneras. La gente nos defrauda. Esa falta de conciencia contribuye al poder del conflicto estructural. Segundo, a menudo hay considerables consecuencias no buscadas. La creencia en la impotencia no ha cambiado. Estas estrategias son en cierta medida ineludibles. Me enfadaba con menos frecuencia.

Som os prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes. Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder. Ve la realidad del presente, especialm ente los aspectos de la realidad que ha eludido, com o la enferm edad de T in y Tim. Comprende que no es cautivo de esas realidades. El poder de la verdad, ver la realidad la! Todos nos hem os m aravillado ante el arte sobrecoged ora- mente bello del patinador de hielo o la prima ballerina. Inamori de Kyocera dice: Cuando me concentro Esta com pleja actividad se coordina sin que seam os conscientes de ello.

No genera sus propios objetivos ni determ ina su propio foco. Primero imaginemos que esa meta se ha alcanzado. Esta habilidad es im portante porque el subconsciente es muy sensible a la nitidez de objetivos.

Fue el comienzo de un largo idilio". M uchos de ellos son sutiles y pasan inadvertidos. Juntos hallarem os el modo de salir del bosque". Nueva Jersey: Prentice-haU.

Sospecho que es consciente de ellas, pero obviamente no es consciente de que son suyos, o de que los controla. Nos atascamos en modos de mirar el m undo que, en lo fundamental, no son diferentes del de Ian. Pero basta con que estemos abiertos a esa posibilidad para liberar nuestro pensamiento. Pero esto significa poco hasta que las vemos.

Sin em bargo, m uchos han intentado hacerlo creando program as obligatorios de crecim iento personal. Pueden trabajar sin pausa para alentar un clima donde los principios del dom inio personal se practiquen en la vida cotidiana. Las estrategias brillantes no se traducen en actos.

Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecim iento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto. Suruey o f Currcnt Business, vol.

Table 1. Government Printing Office. En ese momento. Los m anagers de Shell com prendieron que ingresaban en una nueva era de escasez de oferta, menor crecim iento e inestabilidad de precios. El resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular.

Con 1. A m ediados de los 70, las ideas de Argyris y sus colegas com enzaron a ofrecer una respuesta. Argyris y D. Putnam y D. Esto era estimulante. Como dice Paul Stim son. Siem pre me esfuerzo por ser in q u isitivo ". E sto habitualm ente agrava los problem as". Pero am bos pueden conducir a conclusiones opuestas. En , el retorno promedio sobre el capital fue ya de 19,8 por ciento, com parado con 15,9 por ciento en la industria de propiedades y siniestros, y su crecimiento en ventas fue de 21,8 por ciento, comparado con 15 por ciento en la industria.

Esto interesaba especialm ente a Hanover. Por otra parte, sin las aptitudes interpersonales, el aprendizaje es adaptativo y no generativo. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. Pues debe aprender a andar en bicicleta para andar por la vida. Pueden existir muchos modelos mentales al mismo tiempo. Algunos pueden estar en desacuerdo. La meta es el mejor modelo mental para quien afronte ese problema particular. Es asombroso, en cierto sentido; de este modo la gente se lleva m ejor que si la im pulsam os a llegar a un acuerdo.

Cuando los buenos jazzistas improvisan juntos Los "castillos en el aire" describen nuestro pensam iento con m ayor frecuencia de lo que sospechamos. Rara vez ofrece elogios generosos.

Nunca concurre a las fiestas de la oficina. Nadie cuestiona si Laura se interesa o no en la gente. Es un hecho. A Miller. T h e magical number seven plus or minus two: Some li- mits on our capacfty for processing infonnation", Psycftolojjical Renten , vol. Aunque se basen en hechos, no dejan de ser inferencias. Nadie pregunta a Laura si se interesa en la gente o no. Algunos de esos productos fueron grandes ganadores, como el Sun Los clientes de la Apple III, consum idores y gentes de negocios, eran mucho menos tolerantes.

Columtia izquierda. Es dem asiado pronto para decirlo. Yo creo que tus planteos eran importantes. BILL: No estoy seguro. Tem o que estaremos peor que antes. Necesitan aprender. Entonces, B argum enta con m ayor contundencia.

Luego A replica con mayor fiereza, y asi sucesivamente. Las preguntas s en cillas com o. Nadie oculta las pruebas ni los razonam ientos que respaldan su punto de vista: es decir, nadie los expone sin dejarlos abiertos al escrutinio. Esto se revela en nuestro modo de usar los datos y nuestro modo de revelar el razonamiento que subyace a las abstracciones. Este ideal es todo un reto. O bien gana la persona A, o bien gana la persona B, o am bas se quedan con sus puntos de vista.

Las personas A y B, al estar dispuestas a indagar sus propias opiniones, perm iten el descubrimiento de perspectivas nuevas. Ayudan a arrancar, y anticipan el sabor de la experiencia ge- nuina. Pero nunca presto dinero a los amigos y guardo celosamente mis pertenencias. En una serie de experimentos, Sterman ha revelado fallos sim ilares en los modelos mentales. En otras palabras, los escenarios ayudaron a los directivos de Shell a trascen der el m undo de los hechos para ver p atron es de cambio.

Al cabo de una larga pausa. Ni siquiera es una idea tan importante com o la libertad. Es palpable. La gente comienza a verla com o si existiera. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento, no compromiso. Steven Jobs, Steve W ozniak y los cofundadores de Apple vieron el poder del ordenador para capacitar a la gente. Sin embargo, una meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria.

Hamel y C. Prahalad en "Strategic Intcnt". Harvard Business Reuietv, mayo-junio. Eupsychian Management Homewood. Illinois: Richard Ir- win and Dorsey Press. El aprendizaje puede ser dificultoso, incluso doloroso. T od o s esos problem as parecen triviales com parados con la magnitud de lo que intentamos crear.

No funciona. Sin em bargo, he p resenciado pocos com prom isos duraderos con el largo plazo. La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo.

Cuando sumamos las partes de un holograma. A menudo, la gran imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. A veces el proceso es principalmente reflexivo. Sea com o fuere, los resultados a menudo defraudan, y por varias razones. Es constante e incesante. Las mejoras son cuantitativas. Pero a veces emanan de visiones personales de individuos que no gozan de autoridad. Una persona que ha fijado objetivos durante toda su carrera y se ha limitado a anunciarlos se puede sentir muy vulnerable pidiendo respaldo.

El instinto le aconsejaba no decirle nada. Al cabo de una semana de cavilaciones, Kryster fue a pedir el apoyo de Sullivan. En noviem bre de Era com o estar en la iglesia. En la prim era red estaba instalada. En la actualidad. Se entusiasman con los resultados". Mi vida diaria se parece a la de cualquier otro ejecutivo.

Las visiones com partidas tardan en emerger. Hacen lo que se espera de ellos. Es responsable del juego. Son capaces de lograr lo que parece imposible. Era todo lo que sabia hacer. Con el tiempo, algunas personas lo hirieron. Las organizaciones tradicionales no se interesaban en el alistam iento y el com prom iso. No tiene caso tratar de alentar a otros a alistarse si usted dem uestra otra actitud.

T al vez deseen alistam iento o com promiso, pero no aceptan nada por debajo de un acatam iento formal. M oskowitz. Las visiones negativas son limitadas por tres razones. El poder del temor subyace a las visiones negativas. Fortune, octubre articulo en dos partes. El ejecutivo Tom Watson. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo. La gente ve diferentes futuros ideales. Este es el principio del holograma. O dysse y.

El problem a no radica en las visio n es com partid as, mientras se desarrollen con cuidado. Era magia. Era casi 1 W. Russell y Taylor Branch. Kiel'er y P. Aclams, comp. Cuando hay poco alineamiento, la potencia del individuo agrava el caos y dificulta el manejo del equipo: Los jazzistas saben sobre alineamiento.

Nunca hubo tanta necesidad de dom inar el aprendizaje en equipo en las organizaciones. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Los individuos aprenden todo el tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Dentro de las organizaciones, el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones criticas. Los equipos deben aprender a explotar e! El cociente intelectual del equipo es potencialm ente superior al de los individuos.

Pero el mundo m oderno la ha perdido. Todos ganam os si lo hacem os correctam ente. Peat, Science, Order. C om o ejem plo, con siderem os el prejuicio. Pocos de nosotros aprendemos a "pensar por nosotros mismos". De acuerdo con Bohm. Lo importante, empero, no es buscar un ideal abstracto de coherencia.

Esto no significa desechar nuestros supuestos, reprimirlos o callarlos. Verse com o colegas. Esto parece simple, pero puede im plicar un cam bio profundo. No hablamos de la m ism a manera con amigos que con personas que no son amigas. Lo decisivo es la voluntad de considerarse m utuamente com o colegas.

Pero el fruto es mucho mayor. Process Consultaban, vol. Las reglas de ju ego son diferentes. Las metas son diferentes. Se crea una profunda confianza que se traslada a las discusiones. No se puede lograr individualmente. En los gran des equipos el con flicto se vuelve productivo. Las rutinas defensivas son tan diversas y com unes que habitualm ente pasan inadvertidas. Aplastam os deliberadamente una idea ajena para no tener que analizarla.

Cuando surge un asunto espinoso cam biam os de tema, aparentem ente para respetar los "buenos modales". Los m anagers que internalizan este modelo mental se encuentran en uno de dos bretes. Pero, para proteger esa creencia, se deben cerrar a otras perspectivas y a toda influencia. Para conservar el aplomo deben conservar la rigidez. Para m antener esa fachada de confianza deben ocultar su ignorancia. Esa actitud defensiva se transforma en parte aceptada de una cultura organizacional.

Era muy entusiasta y alentaba a su gente. Los negocios no se recobraron hasta Wise y G. Ansiaba dem ostrar sus aptitudes. Chango, and Dejensive Routines. Para conservar su poder, las rutinas defensivas deben p erm an ecer inexpresadas.

Tal vez a ti te ocurra lo mismo. Creo que me expreso de una manera que me hace parecer cerrado y terminante. Al igual que los "conflictos estructurales" Capitulo 9 , cobran poder porque pasan inadvertidos.

Las rutinas defensivas deprimen a los miembros de un equipo. Esto genera una considerable lucidez. Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Com o el dibujo revela cualidades y relaciones antes no imaginadas, los trazos pueden funcionar com o experimentos Los cambios en el medio ambiente se pueden elim inar en form a total o parcial. Pero los equipos administrativos rara vez la realizan.

Tenem os un segundo objetivo. Reglas sugeridas 1. Actu ar com o colegas. Pedimos a todos que dejen sus posiciones en la puerta. Grauweiler y Smyth tienen sus presupuestos de productos.

El de G rauw eiler es para nuevos desarrollos. En efecto, hemos elaborado una estrategia doble. No hemos sido claros ni abiertos sobre el particular.

Es descabellado. P h i l l i p s Vicepresidente de Recursos Humanos : Creo que eso nos ha llevado a un conflicto. Ese es el problema. Y no protejas mi pureza No es interesante Yo no os estoy desafiando. Es preciso tener buen material Yo no digo, sin embargo, que eso implique que haya un solo modo de obtener un buen producto En realidad. Los problemas parecen irse, pero reaparecen una y otra vez. Cada miembro aporta sus modelos mentales lineales.

Cada cual enfatiza diversas concatenaciones causa-efecto. Como dice David Bohm, el lenguaje es colectivo. Son preguntas dificultosas. Por eso son tan relevantes. Las preguntas representan el aprendizaje que necesitam os para construir organizaciones inteligentes. S iem pre hay "gan adores" y "perdedores", gente que acum ula poder y gente que pierde poder.

Por eso el politiqueo interno es el primer elem ento cuestionado por las organizaciones inteligentes. Y desean hacerlo con otras personas. Para mi. Al final, el grupo estaba totalm ente a favor de decir la verdad.

Lamentablemente, es ingenuo pensar asi. Es norm a que todos deben form ular su punto de vista. Production Engineering. Technology Review. Todos pudieron expresar su punto de vista". Pero nadie juzga la calidad de las decisiones y acciones efectuadas a lo largo del tiempo.

Por eso muchos m anagers recelan del m anagem ent participativo. Esta sinergia es una fuerza potente para minar el politiqueo. Estaba en un atolladero. Daba igual que defendiera vigorosam ente sus opiniones o que guardara silencio. Todos se sienten abrumados, pero nosotros sabem os que apenas com enzam os a m ostrar los cientos de interrelaciones que existen en el sistema real.

Pero quienes son capaces de enfrentar el hecho de que nadie puede deducirlo por si solo se reclinan en el asiento, se echan a reir y com prenden que han hecho un descubrimiento. Ni nosotros, ni ellos ni nadie. En la escuela, los maestros tienen las respuestas.

Pero eso no es cierto. Simplemente se pone la racionalidad en un nuevo contexto. Luego la curiosidad, antes sepultada bajo la creencia de que "conocem os la respuesta", es libre de aflorar. Es la fuente de todo arle y ciencia verdaderos". La vida se nos presenta com o totalidad. Esto 1 1 0 significa que todos los problemas sean insolu- bles. La apertura trasciende la calidad personal. Es preciso com partir nuestros sentim ientos y opiniones y estar abiertos a perm itir que ellos cambien.

Por ejemplo, en el ju ego de la cerveza Capitulo 3 la gente puede dirigir sus negocios como desee. La gente aprende con m ayor rapidez cuando asume ge- n u in a re s p o n s a b ilid a d p or sus actos. El localism o es vital en tiem pos de cam bio acelerado. Los experim entos suelen tener origen local. Empero, no hay una alternativa clara. Im aginem os que tenem os dos patines, unidos entre si por un resorte. Dada la persistente creencia de que se pueden controlar las decision es desde arriba, muchas corporaciones oscilan entre el localism o y el centralismo.

Pero para m uchos no es suficiente. Parkway, Worcester. Tal vez no asimilen los frutos de la experiencia. Pueden lom ar decisiones de corto alcance. Scolt Morton y S. Minnesota: West, Illinois: Vanee Bibliograp- hies. Norton and Company. No basta con que un individuo vea el problema; el problema no se puede resolver a m enos que todos tomen decisiones conjuntas por el bien de la totalidad.

En realidad logra todo lo contrario. Eso produce un sistema impulsado por el corto plazo. Hay dos opciones generales. Bill Gore, fundador de W. Si usted com ete errores, eso significa que torna decisiones y corre riesgos. Y no crecerem os a m enos que usted corra rie s g o s ".

Afortunadam ente, la bahia tiene apenas tres m etros de profundidad en ese sitio. Massachusetts: Lexinglon Books, Conozco a pocos ejecutivos que no se quejen de la escasez de tiempo.

Milling y Erich O. El aprendizaje lleva tiempo. Puedo fijar un rumbo. Pero mi tarea no im plica tomar muchas decisiones. Puede consistir en los elogios limitados de una maestra en un aula atestada. En algunos casos la gente com prende que es preciso cambiar la estructura misma.

No es una pregunta trivial. En ese viejo mundo, el hombre trabajaba y la mujer se quedaba en casa para criar a los hijos. Esto es necesario dado el com prom iso con sus integrantes. Por ejemplo: 3 U.

Bu rea u of Census. Congress Office of Technology Assessm enl. Sin duda se pueden ad optar m u ch as otras m edidas concretas. Estos supuestos suelen tener contradicciones internas. Ahora estaba en un atolladero. En el futuro contratarem os a muchas personas sin experiencia". El equipo de Sawyer. Aunque contrataban una cantidad total de vendedores suficiente para satisfacer el plan, la mezcla de vendedores inexpertos y veteranos se desplazaba gradualm ente hacia los inexpertos, reduciendo la productividad media.

Ahora que todos veian la incoherencia interna, Saywer pudo expresar, por primera vez, sus reservas. Ellos no quieren apadrinar a los novatos. Les va bien cuando cierran tratos. Gracias a nuestros fuertes incentivos, los m anagers de ventas con cupos altos se cuentan entre las personas mejor pagadas de Index. Comprendo los problemas de Susan. Yo tengo los mismos problem as. Los cambios eran significativos pero realizables. Es 4 Pierre Wack. A veces el micro- mundo les perm ite ver el elefante entero por primera vez.

Bill Seaver y John Henry son. Los cuatro hombres se dividieron en dos equipos. Como en la vida real, am bas decisiones se tomaron por separado. Cortland y Jaynes. Para com pensar el deterioro de las ganancias, Seaver y Henry dieron cada vez menos apoyo a las agencias.

No tenem os nada que perder. Al principio sus temores se confirmaron. Continuaron jugando. Forrester y yo. Masarlk, comp.. Nueva Jersey: Ablex, Pero hoy. De improviso, los reclamos entrantes en F e a t l ir e s , "rasgos" saltaron 2 0 por ciento. Bob Bergin, manager de Reclamos y eodirector del taller, se acerca a mirar la pantalla. Lo vimos. Bergin parece satisfecho. Ni siqu iera por un mes.

La calidad se pudo haber d eteriorado un poco p or un tiem po. Eso siem p re ocu rre cuando hay una crisis. Pero hemos resuelto ese problema. Luego nos norm alizarem os e incluso mejoraremos". El resultado 1 1 0 es el que esperabais.

Intentam os algo parecido en nuestra zona, en , y tampoco dio resultado. Se quejan. P rim ero, las em p resas de servicios no producen "cosas" cuya calidad se pueda medir, pesar y verificar. Ante todo, nunca indica si la capacidad es adecuada o no. Para verificar estos nuevos conceptos, usted y Rosabeth experimentan con nuevas estrategias. El resultado, a la larga, es una mejora constante en la calidad y el coste. Hacia el tercer dia. Los actos que no se pueden revertir ni borrar en el mundo real se pueden repetir infinidad de veces en el micromundo.

Los m icrom undos de hoy son toscos precursores de los m icrom undos del futuro. La gente no comprende de veras el tipo de com prom iso que requieren estas organizaciones. No p orqu e este tip o de lid era zgo ca rezca de recompensas. No hay crisis; en realidad, ni siquiera hay un problema que se resuelve.

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